“小鹏能改好,我们怎么就不能改好?”
21世纪经济报道记者 郑植文 上海报道
21世纪经济报道独家获悉,上周五下午(3月14日),蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话,详解“基本经营单元”的核心逻辑,动员团队尽快废除惯性,提升全员经营意识,交付经营目标。“我们要在有效的资源边界内,把钱花在刀刃上,把时间花在刀刃上,才有可能走出来。”李斌说。
“基本经营单元”(CBU,Cell Business Unit)是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的经营机制,将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”,每个单元都必须建立明确的ROI(投入产出比)指标和业绩奖惩规则。对应到实操层面,就是每个部门都要单独结算成本,计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。
蔚来的时间表是在一季度大规模推行该制度,二季度全面落地施行,这意味着蔚来正在步入组织变革深水区。
“公司资源边界有限,我们就该非常清楚如何排序。过去更多凭感性判断,现在全部通过‘基本经营单元’这套机制来干。”在2024年三季度财报会上,李斌给外界的盈利时间是2026年。但在此次内部讲话上,李斌告诉全体产研部门员工需要摆脱过去的工作惯性,凭借新的工作机制全力以赴争取今年四季度实现单季度盈利。
李斌此前曾公开表示,2025年将是蔚来的4个大年:技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年。
- 产品端,4月起,蔚来将进入密集的产品发布周期,一直持续到年底,蔚来、乐道、firefly萤火虫三个品牌都有影响市场格局的车型陆续上市;
- 技术方面,满血版SkyOS·天枢整车全域操作系统、自研智能驾驶芯片、世界模型支撑的端到端城区智驾将陆续交付;
- 换电站建设将继续加速,冲刺县县通。截至3月16日,蔚来已建成换电站3166座、超充站2692座,还与长安、吉利、奇瑞等多家车企签署了战略合作协议;
- 蔚来还将进入25个国家和地区,海外市场将成为新的增长点。
“过去十年,我们在方向、愿景的部分干得不错,但是脚踏实地的行动部分,效率、成本控制、精益管理,很多人做得比我们好很多,我们要向优秀的同行学习。”李斌坦言。
业务目标的达成,需要建立在经营能力提升的基础上。2024年全年,李斌推动各核心业务梳理出15个公司级体系能力,并在此基础上推进落地基本经营单元机制,决心将局部散点的正面成功案例梳理成为整体经营机制,体系化落地到全公司各个层面,把事做对,做快,做挣钱。
在产研端,基本经营单元就是研发项目。李斌反思过去在研发项目上,项目投资计算不够严肃,“感性”导向,缺乏闭环机制,导致很多浪费。后续必须通过有效的机制,计算投资回报,精细化管理,并且责任落实到具体的人。“一定要把账搞清楚,把项目里每个人的时间、支出、产出都算清楚。”
李斌说,狠抓经营的本质,就是“低效的投资少做,高效的投资坚决做;低效的项目少干不干,高效的项目坚决干。”
李斌还以自己的错误决策为例进行反思,说曾经拍板过一些看上去正确的事情,但结果发现投资回报很低,整个决策链路没有机制避免这个浪费。“我本人确实需要提高经营意识,需要检讨。以后即使是我说要干,算不过来账,也不要干。”
日前,产研部门已经开始推行工时填报,来计算每个员工对于项目的贡献。对于机制落地过程当中的不适应,李斌强调这是团队精细化管理的基本线,不是高要求,“不愿意填工时,不愿意关联项目,只能说明一个情况,就是这个岗位不应该存在。”
同时,他也希望员工要尽快转变思想,“不要觉得以前没搞,现在突然搞了,蔚来不是以前那个蔚来了。其实,蔚来早就该是这样的蔚来。小鹏能改好,我们怎么就不能改好?”
2024年第一季度,小鹏的平均月销只有7274辆,经过近一年对产品定义、供应链渠道、营销等方面的优化,小鹏在今年1月销量达30350辆,重回造车新势力销冠。
以下是李斌当天讲话和回答员工提问的主要内容,略经编辑:
李斌内部讲话:“该听劝就必须听劝”
过去十年,我们在方向、愿景的部分干得不错,但是脚踏实地的行动部分,效率、成本控制、精益管理,很多人做得比我们好很多,我们要向优秀的同行学习。
2024年1月1日,我就写过全员信,讲要提高经营意识,“日拱一卒、久久为功”“结硬寨、打呆仗”。去年一年,我花了很多时间梳理出公司15个体系能力着手管理。管理不是简单地砍人砍钱,关键还是提高效率,提高价值创造,提高回报率。
结合这些思考, 今年一季度陆续有管理动作落地。大逻辑上来讲,整个公司围绕业务的核心、成本的核心、费用投资的核心,去看把钱花在哪里,去抓投入产出和效率提升。
公司12个基本经营单元,花钱最多的,比如研发一年100多亿,市场一年几十亿,对应人员成本也很大。我们需要回答,这些投入到底产生什么效果,然后做到该省省、该花花。和2021年相比,今天公司资源边界肯定收窄,因为2022年到2024年这个周期我们没有实现经营目标。我们要在有效的资源边界内,把钱花在刀刃上,把时间花在刀刃上,才可能走出来。
不能再按原来的惯性。本质上抓经营就是低效的投资少做,高效的投资坚决做;低效的项目少干不干,高效的项目坚决干。这个大逻辑适用于所有事。
“基本经营单元”就是看钱花在哪。比如研发端的基本经营单元就是研发项目。各个项目投资汇总起来,就是所有研发费用;项目产出汇总,就是研发产出。在公司层面,把这类最基本的经营对象抽象出来,就是公司级的12个基本经营单元,这些各个维度的基本经营单元合并起来,就是公司的经营报表。公司盈利还是亏损,就是通过这些不同维度的基本经营单元汇总起来。
我们现在就是深入搞清每个基本经营单元这些花钱或挣钱的对象,围绕“基本经营单元”去提高效率,强化管理。
举例来说,目前我们有500个大大小小的研发项目,100多亿投资到各个研发项目上去,过去立项只算对外付费成本,内部人员投资计算很不严肃,都是框算,很难算清一个研发项目到底花多少钱。
另一个问题是项目闭环体系,最后有没有交付结果,谁对结果负责,查核检验在什么节点,闭环体系不严格。要把这些账都搞清楚,把项目里每个人的时间、工作、支出都算清楚账。
再拿用户来说,过去部分免费换电权益用户,把车卖掉之后,我们的权益没有回收。(注:2019年8月,蔚来推出了免费换电政策,该政策针对首发车主提供了不限次数的免费换电服务。2020 年底,新购车取消了终身免费换电政策。2023年年中,蔚来进一步调整该政策,将终身免费换电等权益从车价中剥离,推出灵活加电补能套餐,用户将付费进行换电。)
按照协议,蔚来没有义务再提供免费换电,但是因为中间管理不严,造成很多浪费。如果更加精细化地管理,一个一个用户去看,就能清楚哪些已经履约完毕,应该把权益收回。
其实有很多事情不做它也不会影响什么,有一些可能是惯性,以前好像有项目有预算就一直做。但可能市场都已经发生变化了,当时立项时的一些前提条件可能都变了,那大家还在惯性地在往前,我们是不是抽出来去做更高效的事情呢?这方面我自己也需要检讨,拍板过一些投资回报很低的事情。公司立项机制没有否决掉这种看起来很对实际上回报很低的项目,浪费了很多钱。我本人确实需要提高经营意识,需要检讨。以后即使是我说要干,算不过来账,也不要干。
如果不去算清投资回报,没人对结果负责,没有闭环体系,就会造成很多浪费。公司资源边界有限的情况下,一些低效的项目在浪费钱,一些需要加大投入的项目反而没投入足够的钱。
从去年到现在,这套管理范式越来越清晰。任何一个项目,都得有人对它的投资结果负责,都有一个唯一的人,要搞清楚这个项目最终能带来什么回报、什么价值创造,最终得有人交卷。每个CBU会对应一个投资主体,就是项目投资人,他去要找公司要投资,项目立下来,分到不同执行团队,就是经营主体,经营主体也有对应的经营负责人。每个环节都会闭环,公司很多细化流程都会受到影响。
如果没有严肃立项,就意味着确实不是高优先级,就不要做。如果立项要做,就得把你的贡献都说清楚。
成本方面,近期我们在研发端开始推进工时,这和打卡不同。工时要和项目关联,因为研发投入中最重头的就是人的费用,人的费用和事的费用大概是6: 4,软件部门的占比会更高。如果不搞清楚项目上多少人、花多长时间,就无法计算项目成本,无法评估花多花少。
过去一年,DD团队(数字化发展部门)和工业化部门已经基于“基本经营单元”做了很多尝试,比如说跟工业化相关的数字系统研发项目,回报高的就提高优先级,回报低的就降低优先级,减少投入或者取消。
公司资源边界有限,我们就该非常清楚如何排序。过去更多凭感性判断,现在全部通过“基本经营单元”这套机制来干。公司目标今年实现四季度盈利,从现在到四季度其实只剩两个季度,在管理、成本控制、资源分配,优先级制定上,一定不能再像以前那样感性。要实现可持续发展,一定要走这一步,得有一套合理的方法计算每个项目的投资回报。
这确实会对每个人的工作范式产生影响,每个人要尽量参与高投入产出的项目。这将驱动人力资源调配优化,有助于我们摆脱惯性。低产出的项目,该停就停;高产出的项目,该加资源就加资源。
关于填工时,我知道SpeakOut(注:蔚来内网论坛)上有不少吐槽,我们价值小组也给我写了很长的信,收集了很多同事的看法。填工时,在华为等很多公司都是基本操作,我们怎么就不能搞?这跟我们讲的真诚关爱不冲突。把每天干什么事、做什么项目说清楚,很正常。不愿意填工时,不愿意关联项目,只能说明一个情况,就是你所在的岗位不应该存在,你应该去找别的工作。要让真正给公司创造价值的同事,把价值体现出来,作用发挥出来;要让浑水摸鱼的人,暴露出来。
不要觉得以前没搞,现在突然搞了,蔚来不是那个蔚来了——蔚来早就该是这样的蔚来。我们在执行效率、经营效率、成本控制等方面,还没达到基准水平,给整个公司的品牌势能、经营状况带来很大的挑战。我们早就应该这么干。关键的还是要创造条件让真正能做事的人把价值体现出来,把资源聚焦到高优先级的工作项目上。
这是基本线,不是高要求。如果公司不走这一步,连如此基本的管理程度都做不到,那才是真正的麻烦。大家对我的期望,是我能把管理做好。现在很多人教我做CEO,我该听劝就必须听劝,连劝都听不到,那就真的很麻烦。
员工问答:把蔚来的尊严挣回来
Q:有什么机制能保证 CBU 朝着预期目标持续进行下去,不会沦为应付管理层的短期运动式行为?
A: CBU 绝不是应付管理层的短期运动,而是积极自救的长期持续行动。抓经营主体、经营负责人的工作表现,形成闭环机制,定期去看和当时计划的经营目标是不是一致,如果做不到,那蔚来不会存在,现在竞争太激烈了,是全面竞争,做好管理是基本生存条件。
Q:怎么看待很多人说蔚来管理不行?
A:外界质疑蔚来管理效率,很多讲的是对的,我们要认,我们既不自欺欺人,也不妄自菲薄,管理本来就没有止境,我们就从管理上把自己的尊严挣回来。
管理就是找到问题的本质,目标一致去解决它。别人质疑我们的管理,我们要做的事情就是靠管理把公司做好,只有这样才能赢得尊严。我们现在就是有错就改,小鹏能改好,我们怎么就不能改好?
Q:CBU 短期内希望看到什么变化?
A:希望全员提升经营意识。有很多部门已经行动起来了,不光是研发。大家一旦有了成本意识,就恍然大悟,有些钱真的不该花。比如说我们的门店,很多区域公司现在都在主动减掉一些低效的岗位。管理上要有自上而下的流程机制,但是要落地更多的要看到自下而上的行动,这是一个好的开始,但也不指望一两个月把问题都解决了,这是个要长期坚持的事。
Q:CBU 执行节奏?
A:整个节奏是希望一季度把这件事情启动起来,二季度持续打磨,全面执行,三季度基本上要做到融会贯通。四季度靠这个机制,靠我们的管理的同时,靠新产品带来的销量和毛利率的提升,实现盈利。
Q:如何判断一个项目 ROI 高还是低?是所有低 ROI 项目都不做吗?比如说部门的体系流程建设、制定标准、前瞻的研究、基础的赋能工作等。如果所有事情都要部门自己来承担经营责任,对于基础建设、基础能力或创新类的工作会不会有抑制作用。
A:不要去把它对立起来。公司会分配一部分的资源去在预研项目上,当然这是很长期的投入。预研项目也要排优先级,不是所有的预研项目都是值得干的。每个人都要能思考清楚自己的工作到底有什么价值创造,无外乎两方面,一方面是开源,一方面是节流。预研项目总得搞清楚一个时间表,10 年后的事很长远,但不是眼下紧要的事。我们就考虑三年内的事,三年以后的事情公司层面确实没有资源支持,任何一件事情三年内起不了作用,那就不搞。
Q:工时填写是否真的能提升体系化效率?最后的结果有没有可能是大家看起来都努力干活,填了很多工时,但干得结果怎么样不知道?
A:不填肯定是一点机会都没有。部分情况下工时可能没有那么精准,但再不精准也是一个正态分布,总有准的,总是在一个有限的范围内偏差。这不是我们不把账算清楚的理由。